《我看电商》笔记
ISBN 978-7-121-28706-0
点击衰减
尽量减少用户搜索商品的点击页面数。任何网站都有点击衰减的特点，即每多一次页面点击，就多产生一次用户衰减。
促销
有家电商网站为了吸引新用户，通过邮件推送给所有已购买顾客这样一条促销信息：只要老顾客介绍任何新用户在规定时间内注册本网站并下单购买，凭下面这串代码，即可花费一元购买任何一百元商品，超过一百元以上部分按实际差价支付。实际上，这家公司把原先应当给搜索引擎或者网站联盟的广告营销费让利给了新顾客。这与香港铜锣湾的街头餐馆小广告，一元钱可以点一份盐焗鸡的道理如出一辙。
传统企业强调执行，互联网公司注重创新。在电商界，大凡创始人是从线下实体零售业经历过来的人，一般做事严谨，却弱于对新技术的关注和运用，以及对网络发展趋势的重视和把控。而来自网络行业背景的，又容易沉迷于一味烧钱做市场营销，片面注重 UV、PV 这类表面数字。电商面对众多终端消费者，需要持续耕耘和不断优化细节。
零售行业从经营形态分析，最基本的就是两种模式：买卖模式和平台模式。
买卖模式：零售商首先选择商品，谈好价格及条件，把商品采购进来，再通过其销售渠道提供给消费者。
平台模式：平台就是传统意义上的集市、农贸市场、批发市场。平台的经营者不直接采购或拥有商品，只提供一个供商品买卖的地方，通过汇聚人气，把这个地方炒热，成为一块商业旺地，进而收取交易佣金或者租金广告费作为它的经营回报。我把它称为“商业房地产”。
这两者的盈利模式是不一样的。
买卖模式，经营者是零售企业，挣的是商品买和卖之间的差价。这就考验企业对于商品的把控力，选对商品，进价优惠，货源组织得当，库存周转顺畅，在买卖的差价之间，通过经营的能力和运作效率的提升赚取零售利润。
平台赚流量的钱。平台的核心就是靠出售顾客流量挣钱。经营优秀的平台公司能够把很多消费者汇到平台上来，吸引消费者在它这里购买消费，平台经营者则通过收取租金、销售扣点，或类似网络平台收取广告费等方式实现其经营利润。买卖式零售如线下的沃尔玛、家乐福，线上的京东、当当等；平台运营，则有国内各大百货公司，还有例如北京的中关村大卖场、秀水服装城，在线的电商平台如淘宝。
买卖零售和平台经营两种模式代表着两种不同的核心诉求。
在绝大部分国家，社会零售的主力业态通常都是买卖模式，但中国是以平台模式为主。
在美国、欧洲、澳洲、亚洲日本的百货公司所销售的商品，绝大部分的商品类目都是百货公司自己组织货源，先把商品采购下来，再通过其各个门店的陈列和促销活动销售给终端用户。可是在中国，百货公司都是出租柜台的形式。美国也有电脑城、农贸市场、批发市场，但这些其实不是最主流的零售业态。在中国，百货公司、电脑城、家具卖场、生鲜市场、各地服装市场，基本都是平台占绝大多数，买卖式零售依然只局限于以干货食品为主的超市业态，以及有限的以自有品牌为主的零售商。
这个现象的背后，体现的是国内流通领域的低效，以及买卖双方大量额外的交易成本的付出。
零售是一个流通业态，买卖模式赚的就是挣商品流通效率的钱，通过规模化的采购，降低单件商品销售成本，从中获利。零售公司最基本的任务，就是组织专业化的买卖、营销团队，运用其专业能力和专业知识把货源更精准地组织起来，然后卖给消费者。这是零售的基本核心。
在这种模式里，零售公司永远在追求对商品的把控和库存的周转优化。透过每个单位销售成本的降低，给用户提供更高性价比的商品，并获得自己的利润产出。为了这个，零售企业必须承担商品的选品、采购、库存等相关风险。
买卖式零售公司最核心的人才在于其买手团队，它的经营风险几乎都与商品有关。它需要有好的优秀的买手团队，需要对市场趋势，对消费者的购物爱好和关注有前瞻性的判断。
但是在平台模式下，不管是线上还是线下，平台模式靠的是能够聚集足够的人气，我有这么大的流量，顾客在我这里，卖东西的商家一定会跟过来。我靠这些客流量来挣钱。假如我作为平台经营者，可以提供一些有限的商业服务，例如统一装修、统一收银、统一售后客服，但是作为平台方，并不接触商品。平台经营者不承担买卖过程中跟商品有关的风险，那是入驻商家的事。这个商品的进货成本高低，库存量估算得对不对和平台的提供方没有关系。如果商品的价格定得不对，或者你认为今年女孩子应该喜欢雪地靴，可今年冬天是暖冬，雪地靴没人买，库存积压了，跟平台没关系。
平台不对商品负责，只是提供一个买卖交易的环境。
平台就是一个顾客流量的汇集，努力把原本分散在各处的客人吸引到一起然后拿这些流量为自己变现。
买卖零售模式就完全不同，它追求的是对商品的把控，是对商品在从生产采购到最后消费者消费的整个环节中，争取效率的最大化，这是买卖模式下作为零售商最主要的追求与成败关键。
买卖模式的零售其实就是两个字：效率。
所有现代连锁零售公司，只要是买卖式经营，它都要追求单位成本的最低化。这个单位成本，就是指平均销售一件商品所需要的费用。为什么零售公司总在说规模效应？就是说，你卖100条牛仔裤，我卖10000条牛仔裤，我每一条牛仔裤的销售成本一定比你低，因为买卖模式拥有更为专业的团队负责商品引进，其单位销售成本也更加节省。
反过来看，平台模式的追求是什么？
平台模式追求的是用户产出的最大化。
首先，平台要想办法吸引很多用户，例如100万名用户；
接下来，它就搞招商活动，让想做生意的商家过来开店；
再来就是销售推广，线下的购物班车线上的优惠促销，来提高这100万名用户的购买转化率、消费金额和消费频率。
只要买卖双方在这个商圈发生交易行为，就能挣钱。至于经营效率好不好，流通成本高或低，货源是否出现积压，这些和平台经营方没有直接关系。
现在很多国人到海外购物，产自中国的商品在美国，售价却低于国内。
原因在哪里？很简单，销售成本的优化，经营效益的提升。
美国百货公司里出售的那些产自中国的商品，进价一定不会比我们在国内拿到的低，但人家是直接买卖销售模式，中间加价环节大大减少了，但它要为此承担商品风险。
在国内，中国零售商说我做这个不值得，我轻轻松松做个“二房东”，旱涝保收多痛快。如果你想到中关村去租个摊位，就会发现，都已经变成二房东、三房东了。比如我租个柜台，是一万元钱，一个月卖10万元钱，所以柜台成本是销售成本的10%，本来应该是通过加快流量来使柜台成本从10%变成5%，而现在是我把柜台加个5%的价格转租给你。原来应该是一个公司一个人赚的钱，现在被五六个环节赚走了。像上海、北京、杭州的太平洋百货，从一楼的化妆品箱包，到二楼女装，三楼男装，基本上都是外包式经营，实际上它就是做商业地产。这个时候你名义上是零售公司，但你并不是挣效益的钱，你在做的是商业房地产投资回报的生意。
在这样的过程中，通过层层加码，消费者的利益被损害了，顾客不得不为更高昂的价格买单。不久前我在北京商场想买一条Levi’s牛仔裤，还是打折的，要980元，几天以后我到悉尼，在那里最好的百货商店，折合人民币大约为450元。
电商行业的情形也很类似。几年前，如果作为一个卖家进入淘宝，成交是免费的，没有太多额外支出，你觉得很受用，销售成本不高，可以用比较低的价格吸引用户，还能维持基本的销售利润，但接下来，各种各样的苛捐杂税慢慢冒出来了，广告费、推广费、流量费、增值服务费……这和线下商业广场的套路相差不大。
淘宝说它们不收费，那是一种平台推广策略。就好比说你要吃饭，我告诉你上我这儿吃饭不花钱，哈，这么好的事，当然吸引很多人涌进来。进去后发现，白米饭是不用钱不假，但你总得找个座位吧：座位费；想来一杯水：送水服务费；想点一叠小菜配饭：厨师服务费。你如果坚持一分钱不交，从零开始，那你在淘宝做生意几乎找不到什么空间。
这些年淘宝、天猫、京东几大平台面向第三方交易的收费比例持续上升，它的基础在于平台在行业中垄断性的统治地位，而不是建立在整体平台销售效率提升的前提下。平台实际上是在和商家争夺从顾客那里拿来的销售毛利分成，是在和商家争夺分配比例。
在平台越发强大，商家对平台的依附性越来越严重的情形下，作为一个在平台做生意的商人，你只有两个选择，要么甘愿接受被平台分走更高比例的毛利，要么提高售价，“羊毛出在羊身上”。当然还有些人就玩“缺斤短两”的把戏，例如手机电池，将原装的换成山寨的等。
这是平台模式下商家面对高租金的一种自然反应，平台要收更多钱，那就逼着商家们要把这些加码的费用转嫁到消费者身上。
国内零售界的平台模式是这样的：我开百货公司，要卖牛仔裤，Levi’s 是个好牌子，我得要。但是，我如果自己拿钱采购牛仔裤，风险多大啊。万一颜色选得不好、型号选得不好，那不压在手里边了？我让别人来做，找了一个B，但我在和B合作的时候，我要挣钱，所以我把渠道费用加上去了。然后合作的B方呢？他也希望别人来承担这种风险，这就又冒出一个C，接下来还有D。几个环节叠加相套，就使得同样一条牛仔裤，在中国比在美国的百货公司要高出一倍的售价。
概括来说，买卖模式和平台模式不同的诉求，对社会零售业态的发展产生了两方面后果。
首先就是上面提到的，买卖模式追求的是效率，平台模式追求的是顾客客流量的最大化，从而导致销售环节增加，表面看来，平台更丰富，相互有竞争，但由于规模化程度低，对于每件商品，各个环节的销售成本在无形中叠加。这是第一个后果。
第二个后果，在平台模式下，很难培养用户的忠诚度。
因为在买卖模式下，卖什么商品，是零售企业根据目标顾客的需要，结合公司的经营定位和商务谈判结果来决定的。
某款服装能卖或者不能卖，由买手团队依靠其专业判断来定，并为此承担风险。在承担风险的同时，它给顾客的产品是在别的地方找不到的，或者具有更好的性价比。它销售的这个款式、型号，甚至品牌，可能是别的零售公司没有的。
而在平台模式下，因为平台经营方不介入商品，它既没有这方面的专业知识，也没有能力去做选款。要做的就是尽可能齐全地把市场上销售的各种品牌、型号、款式都罗列出来，特别是在电商平台。在这种情况下，你没有办法养成顾客对你这个销售场所，这个平台网站真正的购买忠诚度。因为你的商品从选型到定位都没有特色，什么商品都有，彼此之间只能靠价格来竞争。从一个顾客的角度，你很难给对方一个持续到你这里购买的理由。
我们再来看一个很有代表性的例子，在商品类别上，女性文胸是百货经营的重要品类。这是一个最容易培养用户忠诚度的商品子类目，因为女性用户通常不会轻易更换她自己使用的文胸品牌。在国外的百货公司，相互之间的竞争更多是彼此销售不同品牌的文胸，或者推出不同的款型。能做到这一点，是因为跟文胸厂家有买断合约。这款你设计出来，我认为不错，我要了，十万件，款型包销。
在平台模式则做不到这一点。
所以在中国，北京所有的百货公司卖的文胸品牌都差不多。这个时候，你其实不是用经营的商品品牌来吸引消费者，而是靠拼命的促销、返券、抽奖做短效刺激。其他商品类别，例如箱包、皮鞋，也是类似情况。这样的经营模式，怎么培养顾客的忠诚度？
那为什么在中国，线下线上的平台模式都能够一骑绝尘，成为零售主流业态？
第一个原因，做买卖模式时，求的是效率，赚的是效率的钱。这就要看你有没有对零售各个环节把控的能力。否则你会面对选错商品、库存积压、销售疲软的困境。国内很多零售公司觉得还是圈人来得容易，见效快。尤其在市场快速增长阶段，卡位策略，占有流量入口，兑现市场红利、人口红利。过去二十年线下的百货公司大多是这么干的。现在电商行业更有一种估值论：多少多少活跃用户等于多少多少企业价值。毫无疑问，圈人速度一定比直接进货做销售来得快。当年在天猫，我们准备进入机票买卖，因为是平台模式，我们只需要加几台服务器，安排几个小二和商家联络，再谈好中国民航信息集团的数据接口，就可以了。如果你是买卖模式，那么商务谈判，进价售价，账期结算……各个环节都少不了。
第二个原因，跟买卖式零售这种业态在国内发展历史比较短有关。国内对线下零售有“经代联租”四字说：经就是经销，代是代销，联是联营，租是收租金，四个形式本来只有“经”是直接采购商品的模式，但现在很多时候连这个“经”也都变成售出再结账了，总体上看，零售买断形态在整个社会的渗透力和覆盖率都比较低。买卖模式是以一种买手团队为核心的零售概念。买手团队是否专业、称职，直接影响到买卖式零售的经营结果。目前在国内，很多商品类别还缺乏一流买手团队人才和以买手团队为中心的采购体系。
第三个原因，国内经营环境还有很多不太规范的地方，比如税费。在零售行业，如果企业为一般纳税人，国内现在实行的是 17% 的增值税，这是一项很重的税负。17% 的增值税，就是说买和卖之间的差价，要加 17%，如果一个商品你从买入到卖出之间有 30% 的差价，那 30% 的 17% 就约等于 5%～6%，这对于一个追求低毛利多销售的零售商是一个难以承受的费用支出。
增值税在别的国家和地区不会那么高，香港就是个位数，所以导致很多人要到香港购物。更主要的是，在国外的税收环境下，不管你是大公司还是小公司，是个人还是大企业，都很难逃避。作为一个小商家在平台卖东西，和作为一家大型零售商的税负成本类似，没有多少逃税空间，而国内很多线下市场的中小经营者，还有线上平台的那些个体经营商家，都是通过不交或者少交税费来压低售价的，这样其实是和买断式的零售企业处在一个不公平的竞争起点上。
平台模式无疑有它独特的吸引力：见效快，容易发展，经营风险低，转型简单，加上很多消费者喜欢扎堆，客观造就了平台模式的异军突起。
平台模式还有一个值得我们重视的社会后果，就是在平台模式中，销售成本低是建立在没有协同效率基础上的，几个成功挣到钱的商家后面，是一大批辛辛苦苦但没有多少产出的中小商户在那里做垫背。
比如线下的中关村卖场，很多人辛辛苦苦，可能一年下来，自己就是赚了一点基本的生活费，甚至赔钱倒贴。在淘宝，我们总说淘宝有多少多少大卖家，但实际情况是，淘宝卖家分布，大概有 2% 的卖家是真的挣到钱了，发财了；20%～30% 的卖家，大概就是勉勉强强过日子；50%～60% 的卖家，是惨淡经营，白贴进去时间和商品，最后无果而终。
在这种模式下，这些失败的小经营者，他们的付出和牺牲，没有得到认可，没有人去考虑其时间、精力、财务支付的成本，这部分的成本被掩盖了，进而成为一个社会化的成本。因为销售的简单重复，因为平台对于商家不加挑选，完全是一种大浪淘沙自生自灭的模式，总有太多人进来尝试，总有无数小商人折翼而归。这个群体的失败成本被社会化了，这是一个转移到社会的负担。如果这个业态产生的是上万亿元的销售，有几百万个中小商家参与其中，那这个社会化成本是不容忽视的。何况从平台经营者的角度，它并不希望有太多的大卖家占据绝对统治地位，大量中小卖家是其利益的平衡因子，而这些中小卖家往往是“被社会化”的经营成本。
平台模式过度膨胀，实际上抑制了商品的创新和制造端的发展。因为在这样的模式下，上千万的卖家都在同一个地方展示其商品，过多的雷同一定导致恶意竞争。当一款商品在一个销售平台有几个卖家相互竞争的时候，彼此还可能通过服务，通过优化供应链降低售价来争取更多的销售机会，但如果同样一款商品有几百个上千个卖家相互对垒，难以避免的势必就是恶意竞争，包括以次充好、服务打折扣、过度宣传等。而平台的经营方对于几十万上百万的卖家本身的掌控能力是有限的，更多时候平台方追求的是其商业利益的最大化，更多卖家客观上给予平台更多的利益空间。前不久我曾看到有一篇报道，说到英国电商业虽然发达，但并没有什么超级大平台去替代众多的线下零售店铺，报道中写到，每一家独立的零售店实际上代表的是一种生活方式，一份家族多年的传承，如果一切零售都可以用单纯的低价来相互较量，那么导致的结果必然是有特色有文化传承的商品迅速走向衰亡。这个很值得我们深思。大家到欧洲旅行，很多时候感叹人家那么多有特色的小店让人流连忘返，那是因为，人家强调的是销售方式和商品开发的特色，用心经营自己的那份传承，而不是用价格来作为唯一的制胜武器。就像我们今天讲供给侧改革，首先需要调整的思路，那就是“多快好省”本身就是一个错误的口号，而平台恰恰就是在助长“多快好省”的掠夺式经营。
刷单本质上是一种商业欺骗。平台制定了一系列的交易积累和评价等级体系，积累越多、等级越高的卖家就可以获得更靠前的 Listing 排位，也有更好的成交转化率。如果某一个商品类目在淘宝的平均好评率是 97%，当一个卖家高于这个平均值时，淘宝平台会做相应的提示，顾客受这个正面推动的影响，在这家店铺的下单概率就会大大提升，反之亦然。
淘宝使用免费模式赢得了市场，但免费模式带来的顽症就是商品展现的高度重复，在 eBay中国的模式下，因为要缴付商品展示费，商家对于上传什么商品是要谨慎决定的；在淘宝模式下，商家可以尽可能多地上传、重复上传，提高自己的曝光机会，这样导致的结果就是商品展示库里有海量的垃圾。
大量重复上传，大量没有销售机会的占位式 Listing，导致的结果是顾客很难找到商品，或者每次购买时花费太多时间，还有就是商家无形中被迫花更多的钱买流量，因为在茫茫的商品海洋里，通过自身的 Listing，你可能被排到第五六十页，永远没有展示给潜在顾客的机会。
不少平台的在线商品，每月有过被点击记录的不超过总在线商品数的 5%，95% 的商品连一次曝光的机会都没有。
我们无法想象市场里存在667万种运动鞋，11万种婴儿奶粉，大量的商品在免费模式驱动下被无休止地重复上传，导致的是无数用户的宝贵时间的浪费和卖家为了争夺展示机会而不惜花钱买直通车的流量。
这个模式导致的结果是：大约 90% 以上的商品靠自然流量根本没有被展示的机会。
对于淘宝来说，这并不是坏事，恰恰成为收入的主要来源，既然你的商品无法自然展示，那你希望提升曝光率的最好机会，就是广告。所以淘宝收入的主要来源是广告费，或者更广义上说：流量引导费，挣的是出售流量的钱。这也是淘宝在一开始就和百度交恶，百度在很长一段时间试图屏蔽淘宝的主要原因。
在天猫筹备期间，我们决定用 1+3 的模式来替代淘宝集市无休止的重复陈列。每一种商品，最多允许品牌所有者（1个）和授权经销商（3个）经营，更多的人想进来怎么办？竞争。用价格、服务等标准去筛选，把最优经营者的商品推出来给顾客，这样不仅保证了商家的展示机会，减少了买家无谓的时间浪费，也使天猫从一开始就具有了品牌导向的特性。
这也是在商品构建模式上，淘宝和天猫的重要区别。
一和多是购物选择的不同理念。在互联网的平台空间里，同一款商品不能仅仅用一家公司，一个卖家独断销售，要引进相互的竞争机制，但不主张集市模式下无限制的叠加，一款热卖手机会有几千家商户同时在售，导致顾客茫然不知所措和竞争的无绪。我希望是总量控制下的竞争，这就是后来产生的 1+3 模式，即同一品牌或同一款型的商品，在天猫最多允许有 1 家旗舰店和 3 家专卖店展示，要有多家销售的竞争，又要防止数量的失控。旗舰店为品牌拥有者自己经营的网店，专卖店为该品牌授权的经销商所拥有的网店。
淘宝平台商品极为丰富，但无效商品甚多。每月下来，在售商品总数大约只有3%～4%有销售记录，这就好比线下卖场，每一万种陈列的商品只有300种至少卖过一件，这是不可想象的。
虽然互联网的展示成本远远低于线下，但重复陈列，带来的是严重的低效和顾客搜索上的极大不便利。
免费模式下的盈利模式，就是广告。淘宝有三个主要收入项：CPC 关键词销售、Banner 固定广告位投放、淘客分销体系，收入的都是广告。
不断一轮轮烧钱成功的个案需要两个基本的条件：①当这个行业处于早期阶段，市场规模大，但没有任何人居于垄断地位时，例如 2003 年的电商行业，2014 年的出行行业；②你具有超强的资本运作能力，有源源不断的血库替你输血。值得警醒和反思的是，太多的创业者，把这个个案当成通例，一路下来，伤痕遍地。
包邮、货到付款是有额外成本的。
快递公司不仅要送货，还要收取货款，再一层层交上来返回给卖东西的电商公司，这个环节自然有成本有费用，为此，电商公司要额外付出 1.5%～2% 的货款作为使用 COD 功能的费用。
用户拒收拒付不承担成本，姑且不说商品退回有可能因为途中的破损无法二次销售，单单就每个订单从仓储分拣，到包装配送各个环节 10 多元的费用，在包邮模式下，这笔费用表面上是电商公司买单，其实它导致的成本增加，最终都会转移到购买用户头上，间接地让真正花钱购买的顾客承受。
在天猫开发创立阶段，有人提到外面的 B2C 都是免邮，是不是我们也要引进，我坚决反对。外面独立的B2C网站，几乎都是免邮，或是低金额门槛的免邮，并加上货到付款。与之相对应的数字是：淘宝卖家的商品退货率低于同一类别的 B2C 网站。我知道有好几家市场规模排位很靠前的 B2C 公司，退货比例高达两位数，毫无疑问，货到付款客观上加大了商品退货比例，尤其是很多时候，用户下单以后改变主意，或者送货时正好不方便接受包裹，都有可能产生退货状况。这是运营策略失当带来的沉重负担。
美国亚马逊的 99 美元包配送是一个很有商业智慧的设计。只要顾客每年交 99 美元，在该年度不论购买多少次，都不再收运费，当然这只限于是个人自用的购买。这个设计不仅提高了用户的忠诚度和购买频率，而且对亚马逊来讲不需要额外的费用，这是一种双赢的策略。
为什么说亚马逊公司不会因此产生额外的费用呢？
我们来算一笔账：
假如一个用户在没有实行 99 美元包年运费之前，他平均一年定购 6 次，每次付 16 美元邮费，大约付 96 美元，而每单配送成本大约 15 美元，亚马逊有 6 美元的配送收益。
由于有了 99 美元年费封顶的吸引，这个用户的定购次数增加了，变成 12 次/年，他仅仅付了 99 美元，亚马逊的配送成本依然是 15 美元/单，这样算下来，亚马逊要有 81 美元的配送亏损（99美元 –（15美元×12次）= –81美元）。
不完全对。因为这样的算法忽视了招募新用户的成本，原来需要两个用户才能达到的销售现在由一个用户完成了，节省了新用户的很多营销推广费用。而且，同一个用户购买的增加，其单位销售成本下降，意味着他有更高的净利贡献值。
更何况，这是一个让顾客觉得买得越多越合算的销售推动。
同样一种商品，五百个卖家在销售，价格、配置、服务标准、质量都不相同。除非你是行家高手，或者愿意花很多时间去问询，集市容易让顾客在购物中缺乏透明度和安全感。
从销售引导上，淘宝集市是品类导向，天猫是品牌导向。品类导向就是说作为卖家，你可以来开一家手机店，一家电脑店，你把这个类目所有找得到的商品都堆积起来，导致的是大量的商品重复。而品牌导向则不同，你需要提报拟销售的品牌及相关的资质，卖家专注在各自品牌上做更加聚焦的营销，一方面突出特点，同时也避免简单的商品叠加。
零售服务要多了解和运用统计学上的概率，永远有 0.5% 或 1% 的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向 99% 以上的诚实用户提供更好的购物服务。
我以前做线下零售时，最反对的就是在超市卖场的出口处设一个验证购物小票的保安岗，煞有其事地看一遍顾客购物车，检查购物袋里的商品和小票的对应，其实几乎什么作用都没有，这个举动让很多顾客感觉很不舒服，因为这是有罪假设，假定每个从你店里走出来的顾客都有偷窃嫌疑，这样的设置除了让顾客心里不爽，阻碍出口处的人员流畅，增加人力费用以外，对于所要防范的那 0.5%～1% 有偷窃行为的人来说，这样的摆设无非是在提醒他们拿走商品时需要更加巧妙。
商城筹划期间规则的设立，还值得一提的是我主导建立了一套积分体系。
积分在中国的运用大多搞得很复杂，又是阶梯，又是有效期，又是比例抵扣，很多时候你觉得自己被赠予了不少积分，兴冲冲过去一看，发现这些积分可供兑换的商品，要么价格虚高，要么都是些派不上用场的滞销货。做零售最大的忌讳是耍弄顾客，我在线下做卖场时，有位消费者对出尔反尔的促销奖励制度愤愤说了一句：玩不起就别玩。积分体系本来是为了回馈顾客，提升顾客忠诚度的，如果这个规则设计得不妥，则可能起到反作用。
天猫的积分在设计上很简单：除了手机充值卡，商城销售的所有商品，以购买金额（不含运费）的 0.5% 作为积分基数，例如顾客购买 1000 元的商品，就自动获得 5 元积分（积 500 分，每个积分等于 0.01 元），积分来自于商家，当一笔交易完成时，天猫自动从商品款里扣除 0.5% 进入积分池，同时该顾客的账号里显示增加了相应积分。积分池则是天猫的代管账户。顾客取得积分后，可以随时使用其积分作为准现金支付在天猫购买的任何商品，唯一的限制就是用积分支付的比重不能超过该购买总金额的 50%，这是为了防止有人转卖积分套现。
一开始有同事担心，如果对积分的使用是全场开放的，会不会导致一些商家不愿意。因为 A 商家送出的积分，可能最后被该顾客用于购买 B 商家的商品。这的确是个小问题，但我们更希望看到商城全场互动，相互制造销售机会的氛围，如果把积分仅仅局限于哪里获得哪里使用，对顾客的价值就要大打折扣，事实证明，这个判断是对的，积分的确起到了推动商城销售的作用。
这些年执行下来，这套积分体系的唯一遗憾，就是其倍数功能在我离开以后没有见到被使用起来。当初我设计这套积分体系时，以商品款的 0.5% 作为基数，但并不想搞大平均。我的设想是，除了培养用户忠诚度以外，把积分体系作为一个有效的营销工具，例如组织积分三倍送，积分五倍送的专场促销活动，还可以在某个时间段，或者针对某个特定区域，用提高积分倍数的方式来奖励购买，还有鼓励商家靠多送积分的形式做商品促销，而不是一说促销就是简单的降价……
这些既可以有效提升销售，又能够避免一些品牌公司线上线下渠道价格冲突的顾虑。很遗憾，天猫运行不久我就离开了，这项功能仅仅停留在最基本的送分版本，没有得到进一步开发运用。
线下的卖场通常有两种收费体系：一是收取租金（就是线上说的流量）；二是按交易提成。前者分散，后者互相联系更密切，涉及平台经营者对卖场的品类规划、品牌定位、顾客服务等环节。
确定用交易提成作为商城的主要收入来源，目的是为了从一开始就将平台与卖家双方的利益紧紧捆在一起。只有双方成交，平台才有收益。在没有任何外力要求你这么做的情况下，这是一种自己给自己出难题的做法，特别是在上线初期交易量不大时，会有很多收入方面的压力。好在淘宝和阿里都不缺资金，可以支撑初始阶段的亏损。
交易提成的比重是按照类目逐一确定的，不同商品类目的佣金比重不等，从最低的手机话费充值的 0.1%～0.2%，到数码产品的 1%～4%，再到服装、化妆品的 5%～6%，据我所知，这套体系至今仍基本沿用。
按不同类别规定不同的佣金百分比有两个考虑：
1.各类目毛利率的空间不同，可能付出的交易费用或者说销售成本按百分比来说也不同。
例如：手机话费充值，商家进货出货价格差可能只有 0.5%，而反过来服装类目进价售价差在 40% 以上很正常。
2.是为日后拉动商家做更多销售提供杠杆，可以通过阶梯式佣金递减，或者目标式佣金锁定的方法来激励合作商家做更大的生意。
在商城上线初期，为了拉动更多的线下品牌企业入驻，我还要求把所有旗舰店的佣金比重在第一年度减半收取。
几年下来，佣金一直是天猫收入的主要构成之一。而根据不同类目设定不同佣金比例也成为后来 B2C 平台的通用做法。这样做的最大好处是，平台可以根据不同发展阶段的需要，调整销售类目的构成比例。大家是否注意到，天猫过去几年的整体佣金收益占其 GMV 的比例在逐年提升，而交易佣金的扣率其实没有上涨，这就是不同类目不同佣金比例的好处。假如一年平台的交易总额是 100 亿元，其中 70% 来自低佣金比例的类目，例如手机数码（假设扣率是 1.5%），另外的 30% 交易来自高佣金比例的类目，例如服装（假设是 6%），那么你总共的佣金收入是 70×1.5%+30×6%=2.85%，前后两个对调一下，即来自低佣金比例的类目，例如手机数码 （假设扣率是 1.5%）占 30%，另外的 70% 交易来自高佣金比例的类目，例如服装（假设是 6%），那么你总共的佣金收入一下子提升到了 30×1.5%+70×6%=4.65%，仅仅从佣金收入方面，平台收益增加了 63%。在天猫发展的早期阶段，为了追求 GMV 交易量，数码、大家电、手机话费充值占了较大比重。近年来，高折扣率的商品类目，例如服饰、箱包、化妆品等在营销资源上越发侧重，天猫的收入也同步上升。据报道，在 2015 年“双11”促销中，天猫的销售额超过 912 亿元，如果按照全网平均 4% 的佣金计算，仅仅这一天的交易就给平台带来了 36 亿元人民币的进账。
做电商平台，汇聚大量的买家卖家，协助双方把交易做成做顺做大，这其实就是商业房地产的生意。在顾客营销成本不断上升，平台经营者趋于集中的环境下，我们看到很多平台加大收费比例，甚至一些原来做买卖式自营业务的电商，例如京东、一号店、当当等，也都开放其平台招商，一时间平台成为人人喜欢的印钞机。
平台经营者要有能力找到你所经营的各个商品类目在消费者、商家和你三者之间的平衡点。在保证顾客可以用较优惠的价格获得其商品，商家可以支撑其各项经营费用的前提下收取平台费用。
例如天猫服装类的平台费用综合起来，把广告、流量、月租、扣点等都算进去，大约在 8%～12% 左右，这是服装类商家可以承受得起的。但在主流数码产品方面，如果你的费用加起来超过 3%，那就是超过了商家的痛点。对方要么转移阵地，要么提高售价，把成本转嫁给用户，其结果自然导致售价的上扬。
2.可替代性。
如果你收费太高，突破其痛点，商家自然会寻找别的销售平台，这在线下零售很常见。不少原来入驻的商家受不了都市核心区域联营柜台的租金上涨，纷纷缩小面积或转移到低租金的卖场。
线上平台由于“赢者通吃”的特征，导致居于市场主导地位的流量提供方（搜索的百度、电商的淘宝商城、网游的腾讯等）具有超乎寻常的话语权。
具体到入驻平台的众多网络商家们，他们可替代的获取更大流量来源的地方少之又少，几乎就是淘宝天猫独占，拍拍停止经营，京东影响力不足，自建网站营销成本更高。
所以在可替代性不强的情况下，哪怕平台的收费率已经触及商家的痛点，商家也只有暂时忍耐，或者把其中一部分不堪承受的成本通过提高售价的方式转嫁给消费者——这一点在国内线下零售业很常见。由于销售环节太多，租金日益上涨，导致顾客在国内百货专柜买一条在中国生产的美国品牌的牛仔裤，价格通常高过在美国百货公司的售价。
中国互联网模式大都仿效美国。百度来自谷歌，淘宝来自 eBay。
当我们把一种商业模式作为舶来品引进到中国市场时，本土企业具有很强的生命力以及在中国市场超越其模仿对象的几率。因为天时地利，它们更了解市场，更贴近用户。但如果是一家国内运营的企业，试图模仿一家在中国本土成长起来的，已经取得市场领先地位的国内企业，这种成功率是很低的，百度和腾讯在电商领域一再的折戟沉沙，正说明了这一点。
百度腾讯这些年来为什么在电商领域屡屡征战无果，乏善可陈？
首先是理念上出了问题。
就像上面提到的，他们是想用模仿淘宝的方式来蚕食淘宝，在对方的地盘上，用对方发明并使用娴熟的武器来试图攻击对方，效果可想而知。
其次，缺乏有商务头脑的领军人物。
所谓的三军易得，一将难求。百度腾讯都是技术人才汇聚的 IT 企业，商务人才本来就缺乏。这两家企业无疑是优秀企业，李彦宏和马化腾无疑也是卓越的企业家，但术业有专攻，商务领域本来就不是他们的长处，但是在介入电商的布局上，他们又不约而同地试图内部繁衍，这是成功企业过于自负，犯了以为自己一样能，样样能的毛病。
再有就是对零售行业缺乏理解。
我们从线下零售可以看出，零售的形式多种多样，有买卖式，有平台式，有全品类，有品类杀手，有会员制，有自有品牌，线上零售再怎么热闹，目前也仅仅占了社会零售总额的 8%～10%，大量的空间有待挖掘。既然淘宝已经在集市平台、B2C 平台占据统领地位，为什么不从其他形态入手去寻找建立另一片广阔天地呢？淘宝模式下的成功大家都在分析，但平台模式下的不成功，它的短板为什么不多想想，不去从中寻找自己发展的空间呢？这样的机会很多，关键是要有一种对市场的灵敏嗅觉和准确判断，迅速找到机会、定位，占领制高点。例如几年前的 B2C 平台机会，例如今天在移动端的机会。
做电商最困难的两个硬件：流量和资金。这些恰恰是百度腾讯两家公司都不缺乏的。他们真正缺少的是一种全新的思维。我们常说线下传统企业做电商很难。原因在于不能从零开始，不善于跳出固有思维的惯性，对这几家互联网大佬们，何尝不也是如此？
非货真价实的价格下调、让利于消费者，是把消费者当猴耍，缺乏商业道德。
有限的几个商品降价或许引来了一些新顾客的购买，但更多的用户在选购比价之后，或者根本买不到东西，或者商品价格没有下调，大呼上当。实际上得罪了更多用户。当你进行一场价格战促销时，不仅要看正作用，还得充分评估可能产生的副作用。
也就是说，你的特价商品供应量只有几十台，闻讯而来的有意购买用户可能有几千人，除了极个别人幸运买到，绝大多数用户失望而去，他们觉得上当受骗，你很可能从此失去了一批原本很忠诚的顾客，所以我提醒说：做任何促销，不能仅仅看你这一天多了几百份订单，更要看清楚你导致了多少点击无货的记录，要想到你因此产生的副作用。
做促销活动应当在关联各方充分事先协调的前提下展开。电商至今还仅仅占社会零售的个位数。供应商、生产企业需要考虑各个渠道的价格平衡。需要考虑备货、供货。这种心血来潮的价格口水战，说得好听一点是搅局，弄得供应商措手不及，无法应对其他销售渠道的压力，无法满足你的订货需求，很可能不予配合甚至中断与你的合作，最后弄得场面无法收拾。
很多中国企业缺乏管理上市公司的经验，特别是创始人，天性大多比较随性，殊不知当你成为上市公司以后，你的一举一动都在各方监控和注视底下。无数人想做多你（希望你公司的股价上升），也有无数人想要做空你（希望打压你公司的股价。多头和空头是股市买卖扬和抑的代名词），他们随时在捕捉公司的任何蜘蛛马迹，希望从中获利。颠倒黑白的有之，片面夸大的有之，兴风作浪的有之。
上市不是终点，很多人觉得上市了，钱到手了，可以松口气过好日子了，却不知管理一家上市公司的难度较之私营公司，那真要难上很多倍。
不仅不能乱说话，不能随意透露公司信息，还要信守你路演的承诺，很多时候我们看到中国企业在路演的时候为了增加订单拉升定价，把企业今后几年的发展说得天花乱坠，盈利翻番，市场占有率上涨，费用进一步压缩，总之好东西都让你占尽了。一等到公司 IPO 完成，融资到手，所有的路演材料、数据都束之高阁，该干吗还干吗。
抱歉，这是一场双方都需要持续投入的关系维持。
对于怎样管理上市公司，我的体会主要有两点。
1.少说，一个人说。
少说，就是不要随意发表言论，实在要讲，一定要准备好，而且归口一个人负责，这个人可以是CEO（首席执行官），但更多时候是CFO（财务总监）或者IR（投资关系部门）负责人。
以前在跨国公司任职高管，通常都有应对媒体的统一口径和流程，除了问询对方接洽归口部门以外，经常用的一句标准用语是：“We have no comment on this matter”，哪怕我明明知道公司五分钟以后就要对此事发消息发公告，我依然是神情自若地说“No comment at this stage”。
2.言必践。
当公布一个预算，一个年度目标时，心里要有充分的把握，有达到这个目标的若干个方案，要知道市场是根据你的目标来衡量公司的价值，进而判断公司管理团队的运营能力，如果你总是说一些到时无法达到的数字，就等于在告诉别人不必相信你。
有时候经常有人问我说，那我承诺低了做得高了，是不是更好呢？未必，因为这样一来，不仅公司的价值可能被低估，你依然会被认为管理能力缺乏，过犹不及，都不是好事。股市上有所谓的正负 3% 惯例，就是说你对业绩、费用等各个主要数字的预算，和最终结果相比，波幅在 3% 以内，人们会认为合理，会肯定公司管理者的业务把控能力，积累下来，会提升公司的可信度和公司股票的价值。而现实是：有多少中国企业能够做到正负 3% 的准确率？
线上到线下的切入点在哪里？
我比较建议用开体验店的方法作为网络商家进入线下运营的切入点。
第一，体验店整体成本低，同一栋大楼，1 楼店面的租金每平方米每天十元钱，20 楼是两元钱，大大降低了成本。
第二，体验店如果做好了，有可能利用线上的用户群体做线下营销。比如你是这个品牌的线上购买群体，比如你家在奥体，我在奥体开了一家体验店，你可能会把你的家人都带过去。
第三，如果体验店做得好，可以采取在线下行之有效的方式来吸引客户。比如我们在建外SOHO开了体验店，我知道这里每天早中晚有几个顾客人流高峰点，然后找几个人发小广告，可以很有效地把客户吸引过来。
体验店的最大好处是可以用不大的投入规避巨大的风险，从线上到线下有一个过度，如果真的做得好可以搬到楼下。体验店的租金费用跟下面一层底商大概是 1:5 的关系，开一家商铺的费用可以开五家体验店。我开五家体验店，我的保险系数会大得多的多，然后从中找一家办得好的开成商铺。
这跟线下经常讲的副商圈的概念类似，现在在北京、上海这种很大的城市，除非你的业态很大，否则副商圈的价值，远大于主商圈的价值。比如我现在开一个服装店，主商圈一定是王府井或者西单。
其实如果不是一个非常大的品牌，那种地方对你的价值不大。为什么呢？
首先，好多人不去，如果你住在方庄你就会在方庄走动。
第二，主商圈的成本承受不了。
第三，副商圈的人群已经够用了。
国外网站的浏览购物流程对于很多国内用户来说也很不习惯。中国消费者在阅览电商网页时，每看一个新产品，喜欢打开一个新页面，而国外网站往往用点击浏览箭头前后翻页的方式，这两种方式之间显然各有利弊。就像线下零售大卖场，欧美的主色调通常都是冷色，他们认为在一个宽大的空间里，冷色调让人感觉舒服，热色调容易使人产生疲劳感，所以卖场的货架、冷冻柜、背景墙颜色，甚至促销标语牌，很多都是黑色、灰色、蓝色。可是在中国，人们更多看到的是红彤彤、金黄灿灿的暖色调。网站也是如此，不仅色调不同，每个点击是否打开一个新页面的浏览路径也截然不同。国外用户觉得开那么多页面乱得很，而国内网民感到这样很便利，可以随时切换比较。如果你是一个大型网站例如亚马逊，用户可能还会将就着用，但如果你是中小网站，用户就觉得很不爽。
不要忘记中国网购人群的购物习惯在很大程度上是被淘宝、天猫培养起来的。他们习惯于最便宜同时还要速度最快的快递系统，他们习惯于哪怕是价值 10 元钱的小商品也要有数十张细节图，他们喜欢无数的评论留言供其浏览，哪怕这些内容很多是被灌了水的。所有这些细节，都很难在国外时尚网站上找到，页面下拉会看到几张追求细节的图，女装的人体模特展示照都只有三张：正面、侧面、背面各一张，鞋子也差不多如此。商品详情的描述更加简单，而且找不到什么“今夏流行” 、“奥斯卡女星同款”这样煽动性的说辞。
我从传统零售转行进入电商，自然带着学习的心态，电商的创新能力，对网上用户群体的把握，都是我在地面作战时不曾有的知识，但这个领域普遍忽视费用控制，花钱过于大手大脚，对此我的确不敢苟同。
在传统零售行业过得都是从每听可乐一分钱毛利中找利润的苦日子，传统零售卖一听可乐，要经历配送到门店，门店接收放到库房，再摆上货架，货架有人去擦灰尘，然后顾客买时，要有人扫描、收银，装到塑料袋里面，让顾客拿走，可能搞不好哪天还破罐退回来。就这样整个流程走完，一听可乐的毛利只有一到两分钱，这还不包括任何损耗费用。
一个零售企业要靠每听可乐只挣一分钱存活，利润哪里来？
严格控制成本。
过去在传统零售行业，出差住宿标准是严格控制的，基本上没人入驻五星级酒店，在我的印象中，这么多年负责运营费用各种签字报账加起来有上万次，我记忆里还从没有过在五星级宾馆开供应商大会的账单。即便是零售巨头沃尔玛，副总裁以下的员工出差，也全部是坐经济舱，住三星级酒店。
多年来的零售职业生涯，我还养成了一个习惯，离开办公室随手关灯。令我十分惊诧的是，电子商务行业大多没有这方面的意识。外出开会，没有人会随手关灯。这么一个小小的动作，我能感觉到这个行业有点像是被过度宠坏的公子哥，不懂得节省，更不善于发掘效率的钱。
不仅没有成本意识，过惯了“富足生活”，一些电商人对成本概念十分模糊。
一家电子商务公司，地段不错，办公场地 4000 平方米。负责人在被问到“为什么在这办公”时，回答是：“便宜呀！每天每平方米才 6 块钱”，而此时该公司每月还有几百万元的亏损。
几乎所有经历过实体零售的管理者都有这种意识。零售行业的从业经历使我们明白，成本控制远比任何光鲜或脸面都来得重要。
投资人，供应商们，不是看你有多豪华的办公室，他们在意的是你的经营能力。零售企业一直有很多规范化的成本控制机制，这是可以低价赢得市场的基础。
大家都在学沃尔玛的天天低价，却很少有人懂得这里面的所以然：低售价只有来源于低成本运作，而低成本就是运营的效率和管理能力，如果你做不到这点，你就只能靠别人输血，靠融钱过日子。美国亚马逊总部办公楼，在西雅图郊区，很旧的老楼。它的办公条件和谷歌没法比，但它能够创造出超高市值的企业。
成本控制不仅仅是办公室的租金、电费节省，对于电商来说，更主要的还在于市场开销。
花钱买流量成了电商行业的定律。电商公司每年大把大把的广告投放，用户获得成本直线上升，从几年前每个新客户成本大约 20 元，一路飙升到 2011 年平均达到一百多元。
算一笔简单的账，如果一个用户购买单价是 140 元，商品毛利率是 20%，年购买次数是 4 次的话，在免费送货的情况下，配送成本花去 10%，剩下的140元×4×10%=56元，假如一个新用户的获取成本是 110 元，上述顾客要完成两年的消费，网站才可能挣回来这笔用户推广成本，这还不包括网站人工、办公、设备折旧等其他费用。
但很多电商人不这么算账。他们认为，我今年如果有 1 亿元销售，明年增加到 3 亿元，按照年度销售 80% 来估值，公司下一轮的融资就可以有多少多少新一轮资金进来，我花一笔钱投放，换来销售增长，再拿销售数来吸收新的融资，如此反复，公司可以不断升值。
可惜资本市场不会一直和你玩击鼓传花。在你不考虑收益，不提升用户体验时，风投公司决不会一轮一轮地跟着你扔钱。2015 年下半年资本市场降温，很多电商公司面临资金窘迫，不得不降低估值四处找融资，就是一个警醒。
用户留存率指新购买用户的持续性消费能力，以及电商网站如何最大限度地留住客人。我们既然都意识到吸引新顾客过来需要花大价钱，那么只有让新购买用户保持较高的回头率，用户的销售贡献才能逐渐消化其营销成本进而给企业带来利润。
零售是一个赢在成本的行业，这里面没有多少深邃的奥妙，却是最难解的一道管理课题：你能不能使企业在方方面面的运作上，都比对手略胜一筹？从日常费用的管控，市场营销，到库存周转，退换货比例……
这个类目的特点是：单价高、品牌高度集中、商品高度标准化，我称之为三高特征。因为这个三高的特点，京东从3C数码入手，能够用价格优惠很快赢得大量的用户并取得较大的交易额。
国内网民的消费热点，从淘宝的成交趋势看，过往十年下来有这么三个阶段：
早期，2003～2005年刚开始时，上网的人不多，用户消费顾虑较大，物流等配送设施还不够健全，这时候上网买手机充值卡，游戏点卡的比例特别高，同时假货盛行，很多用户是知假买假，试错成本不高，可以算是浅层触电。
大约从2006～2007年开始，在网上购买手机、数码相机、电脑的比重迅速增加，因为单价高，网上价格便宜的优势十分明显，而且这时期淘宝上卖的数码商品水货占很大比重。那时天猫还未出现，正好就是京东最开始发力并形成市场影响力的时候。我们可以称这个阶段为中层触电。
直至天猫出现，淘品牌形成气候，近几年更多看到的是用户在服装、鞋包、家居这些非标品类目中的购买热潮，这可以说到了深层触电阶段，用户大量地在网上产生冲动性消费。
就京东商城而言，3C 数码是重量级的商品类别，销售正品行货，价格比线下实体零售店优惠，这是它最主要的武器。它在几年之内，后来者居上，规模和影响力超过了当当、亚马逊中国，占据买卖式 B2C 行业的近半壁江山。
然而规模庞大的3C数码类目是一个高度标准化的商品类别，这就必然会碰到价格红海。
作为新兴的电商企业，京东在上市之前一路高举低价大旗，从而导致它多年的经营入不敷出，完全依靠资本市场输血。我并不了解京东运营的具体数字，猜测过去，京东在3C数码方面大概有6%～8%的毛利率，这点毛利率无法覆盖其市场营销、仓储、配送、公司运营各方面的成本。
看待京东这家公司的发展，它走了三个阶段，也因为对这三个阶段节点的把控，使京东脱颖而出，超越同期的对手，例如当当。
第一阶段是做 3C 数码，这个类目市场容量大，品牌集中，单价高，售价很透明。从这个品类入手，比较容易吸引顾客并获得市场影响力。一台笔记本一部手机，大几千上万元的售价，便宜 3% 就是好几百元，消费者容易动心，而且这类商品都是标准配置，用户要购买什么牌子的，什么功能的，心里有数。京东就是靠这个实现了它最早的企业积累。
3C 数码的问题在于毛利率太低，价格很敏感，用户只是冲着便宜而来，同时这个品类的购买周期很长，难以形成持续性的重复消费。因此京东的发展进入第二阶段，它在 2010 年开始把触角延伸向化妆品、家居、日用百货，甚至珠宝、葡萄酒、图书诸多类别，构建其买卖式综合网上商城版图。
这样做的好处很明显，现有客户共享，现有仓储库房更高的使用率，京东自建的配送队伍可以满足新商品类目的快递要求。因为京东的消费者大多是从购买 3C 数码或者家电开始的，属于高单价消费，具有较强的关联销售推动能力。在京东你可以让已经购买了 700 元的用户再花 150 元买百货，但是在例如当当，你要让一个花了 80 元买图书的人再花 120 元买百货则会困难得多，这是消费心理学的范畴。
在我看来，京东的地位从 3C 数码向百货延伸的核心考虑，是希望以此来寻找它的盈亏平衡点，这是一个聪明的发展战略。我们都知道百货的毛利率要大大高于数码，以京东现在的售价推算，其各个百货类别的平均毛利率大约在 12%～15% 之间，虽然说百货的单价低于数码，可能导致配送费用占比的上升，但京东 3C 数码的影响力带给它的用户流量，使得其百货销售的营销费用远低于竞争对手，这样看来，它的百货运营成本能够维持在相对低的水平上。
我们可以算一道简单的算数，假如京东百货销售占比达到 50%，其毛利率为 18%，那么数码百货相加，公司的商品毛利率就是 13%（数码8%×50%+百货18%×50%=13%），这将大大改善其低毛利率，连年亏损的困局，何况百货类商品今后毛利率提升的空间远远大于数码。
京东发展的另一个举措，是宣布开设平台，邀请卖家入驻，通过销售扣点的方式进一步提升交易额，并收取交易佣金。
平台模式可以实现轻公司（即企业没有在有形固定资产方面有太多投资）的发展，而且销售扣点是以结果付费，对商家更为公平合理，所以这个模式在淘宝商城推出之后，很快成为行业标准。
招商，请第三方卖家入驻平台，平台提供方收取固定的进场费或称技术服务费，另外再依据不同的商品类别收取交易提成，以百分比的形式，0.5%～10% 不等，费率最低的是充值卡，费率最高的则是服装、家居用品、珠宝。京东因为有自己比较完善的仓储配送体系，所以它的平台招商还进一步分为代销售或代销售加配送两种形式，据说京东的开放平台交易量已经占其总成交额的 40%，算是一个不小的数字。
平台对于京东的意义，首先是一份额外收入。因为用户是现成的，类目延伸本身带来的是经济利益，而且京东的杀手锏在于它有自建的物流配送体系，这个比起淘宝、天猫来无疑胜过一筹。我们可以看出，京东的经营策略是：借助 3C 数码主打价格形象，百货成为业态发展的补充，靠平台挣钱。
京东商城做平台已经有几年时间，许多前端的用户体验远不如淘宝和天猫，商家网店的工具开发和数据对接能力更与淘宝相距甚远。
很多时候我听到电商公司说，今天我通过10款商品限量负毛利销售，订单一下子提高了20%，这固然不假，可你是否想过这中间的副作用率？
如果你平常日均UV访问量是一百万，有一万张订单，今天你的价格战赔本卖了500件负毛利商品，因此多了些订单，但由于你是限量销售，有95%的用户闻风而来，空手失望而去，他们中的很多人可能从此不再回头。这就是价格战的负面作用。作为零售商，当你组织任何促销活动时，如果不能保证促销期商品数量的基本供给量，那实际上就是在把众多用户往外推，除非你借助类似秒杀这样的工具，大家都知道游戏规则，愿赌服输。
当你在评估自己实施价格战产生的效应时，千万不要仅仅看到它吸引购买，提高订单量，还要看清楚其副作用或者反作用，看一下你的促销满足率有多高，那些没有买到的用户今后几个月表现出什么样的流失率，这是每个电商经营者应当予以正视的。
低价销售指的是通过提高商品采购实力，通过改善自身经营效率，降低商品的进货成本和销售成本，从而使一件销售 120 元的商品可以用 110 元售出，这是在保证零售企业经营不亏损的前提下进行的优化，从而惠及顾客，是可持续的运营策略。而价格战则是一种为战而战的叫板，本来我的售价是 100 元，现在竞争对手卖出 95 元，那我就迎战 94 元，如果对手响应，93 元，我则进一步应战，92 元……这并不是理性的经营思路，也不具有可持续性。
PPT
现如今，大凡介绍公司、部门情况，一般要架上幻灯机，几十页 PPT 把你狂轰滥炸一通。PPT 很多时候都是流于形式，空洞无物，或者弄一堆也不知道哪里找来的统计数字，直到把你彻底搞晕为止。
在和我见面的所有的亚马逊高管里，没有一个人用 PPT。通常情况下，他们会在会议一开始时递给你一份简要介绍相关数据或现况的 A4 纸打印稿，几乎都是 Word 文档，例如现在有多少销售、退货率多少、库存周期、缺货率等。如果涉及较敏感的数字，对方会示意在见面结束后把这份打印稿件收回去。
这实在是一个好的方式，一目了然地把基础数字用书面呈现给你，就省得双方一会面就来来回回问一堆数字，几个来回下来记得不全且不清。他们不想让大家把精力放在琢磨 PPT 的格式、字体、图表剪裁上，同时他们认为，任何事情，不管多大的事，如果用两页 A4 纸不能叙述清楚，那这个人就根本不明白他自己想要说什么。
效率
因为我要在一天内见七位副总裁，亚马逊行政部特意安排一个专门的会议室，一整天我就固定在这个房间里，会面的对方都是极度繁忙的高管，每个人30～40分钟的计划，中间空歇10分钟，一天下来，没有一个人迟到，没有一个人拖时，没有一个人在会晤期间有电话或其他的事务干扰。
能够在一个多月前把管理上万名员工的公司最核心的七位高管和一位来客的会晤行程制定得如此缜密，并且几乎分秒不差的实施，这实在是一种能力。
想想在国内互联网公司登门做一场商务会晤，哪怕事先再三约好，让客人等十几分钟，都是再寻常不过的事，更不用说是把公司高管们一个接一个排开会晤，一天下来不出差错的。
成本
记得我刚到淘宝时，我注意到几乎所有会议室在开完会议后，灯是亮着的，空调是开着的，很少有人有随手关灯关空调的习惯。
我和年轻的淘宝小二们讲，我们在线下做零售，经常出门到供应商那里开会，会议结束顺手就把人家的灯给关了，空调给停了，反客为主，实在是习惯使然。
在当当工作时，公司也有喜欢租高档写字楼的高管，还喜欢用“只有好的办公楼才能吸引好的人才”来说事。我只能说我自己干了20多年零售，从线下到线上，从跨国公司到本土企业，从来都是租用中低价格的写字楼，原因很简单，当你迈入零售这个行业时，就注定是和五星级的写字楼无缘的。这一点，当当网创始人国庆和我很有共识。
回过头来看亚马逊，亚马逊总部位于西雅图的郊区，很陈旧的老房子，和谷歌一类的写字楼（里面还有健身中心、美食餐厅等）根本无法比拟。
原因很简单，不同行业，不同的盈利模式。
导购网站
类似蘑菇街、美丽说这样的导购网站，通常都有针对性较强的用户族群，例如小姑娘、大学生、年轻女员工，其推荐的商品大多围绕这些用户的要求而展开。这样的针对性容易提升用户之间的互动，加上这个年龄段的用户容易受网购达人的影响，UGC 之上再加上 EGC 的作用，使导购网站对于锁定的用户群体有很强的吸引力，以及较高的网站购买转化率。美丽说、蘑菇街都曾达到 8%～9% 的购买转化率，这是一个很高的数字，淘宝大概也就是 2% 左右。
导购网站虽然模式清晰，用户量拓展得也很快，但这个业态的“天花板”是十分明显的，这是一个主要依赖于淘宝环境生存的业态，其经营土壤，全仰仗阿里、淘宝的鼻息。
人家只要阀门一关，这个业态就集体下岗。很简单，你95%的商品和成交都来源于淘宝，当规模不大时，淘宝自然乐见你小弟弟一样做个跟班，因为你也在帮助淘宝做生意，但如果你的势力过于强大，实际上就动到了淘宝的奶酪，那后者一定是卧榻之侧，不容他人酣睡。
传统企业的特点
看一家企业有没有互联网经营文化，我可以从两个小的环节嗅出来：
第一，相互之间的称谓，线下大多是手肿（总）脚肿（总）的，职级高低，泾渭分明，而线上公司，基本上都直呼其名，哪怕你是老板，是创始人；
第二，线下零售几乎无例外的都有员工上下班打卡制，线上企业很多则是弹性工作时间，这里不存在谁优谁劣，更多是经营诉求和氛围的不同所致。大体上说，线下零售强调执行，而线上更看重创新。
市场竞争
苏宁易购在 2012 年高调进入线上图书销售。当时很多人不理解，认为图书是一个很小的商品类目，单价低库存周期长，况且已经有当当、亚马逊中国这么两家靠图书起家的对手经营多年，苏宁如何能够在这个领域有些建树？其实在我看来，苏宁进入图书不失为一步好棋。
图书销售本身未必能给线上的苏宁带来多少交易流水或者毛利贡献，但图书是标准化商品，单价低，读书群体又是网购人群的主力，这些特点使图书成为线上获取和吸引消费者非常有效的敲门砖。试想图书标价平均30元左右，线上大致 7～8 折销售，约 25 元，如果要比别人便宜10%，不过就是2元让利，一天卖一万本书下来，也就2万元，如果线上新用户平均每人100元的获取成本，这点钱就够买200个新用户，而且那些钱给的是互联网的广告商们，真正的消费者并没有得到实惠，苏宁易购借助进入图书领域，采取低价销售策略，可以只花很少的一点费用，就让无数购买用户获得实惠，借此产生许多新顾客，还能明显提升公司的价格形象，这应当说是一步妙棋。
作为受冲击的对手，由于当当、亚马逊中国在图书领域的销售体量几十倍于苏宁易购，通常不敢轻易应战。这里面有个案例就是2011年当当和京东的价格交锋。
当时我在当当，公司上市以后，京东商城也宣布要进入图书，并号称所有图书五折销售，我用了很大的力气，才说服公司同仁不要盲目应战。
当时当当内部的情绪是：我们是图书电商的老大，岂容京东这样轻易地撼动价格地位。
当然此种心情可以理解，不过仗是不能这么打的，因为当当图书一天15万张订单，京东5000张，硬拼下去，我方损失更大。我当时打了一个比方，这就好比对手在你的后院放了一把火，你可以努力救火，但总是被动的，火还是在你家。更聪明的做法是你暂且让火烧着，你也组织人到他家后院放一把火，他家的院子比你大，所以他一定比你更扛不住。
事实就是我们不去正面应对京东的图书价格挑战，反过来我们让商品部围绕京东销售最好的五十款手机、笔记本，组织货源，打擂台，口号是无条件比对手便宜50～100元，不管你是什么价，我无条件跟随，最剧烈的时候，一天改价五次，只两天下来，对手就偃旗息鼓了，原因很简单，这五十款是你最热销的商品，你如果要和我打价格，你销售量几十倍于我，你难以奉陪。如果不应对，你的核心商品，你的价格形象就没有了。
电脑端
电脑端用户具有身份的不确定性，因此需要有诸多密码，认证体系，在移动端的情形则大不相同。且不论现在国内绝大多数手机用户都是实名手机号码的拥有者，手机的唯一性也使任何用户不会轻易更换其终端。所以用户的精准营销、定向分析具有极大的操作空间。当然也因为这种近乎实名制的特点，用户对于其隐私的顾虑，也会大大高于电脑。
电脑端的互联网使用，最常见的是搜索引擎的作用，在百度、淘宝等，键入你所要的商品名称、品牌，再由服务器的后台运算，展示给你相关的结果。移动端的界面特征，使广大用户更习惯于点击、推送，这就对整体页面的设计、导入，提出了完全不同的要求。
电脑端的购物行为，更多展现出从寻找商品，浏览介绍，到下单、付款的一站式连贯行为。在移动端，碎片化的时间利用，空间移动时网络信号的不稳定性，使用户更高比例地使用收藏功能，即顾客在公共汽车站，在等候朋友的片刻，可能随机打开浏览了几款商品，随后点击收藏，留待日后再做处理。
每位用户在购物领域至少愿意保留，管理多少个电商移动端的APP，当他们达到自己感觉的饱和下载软件数量以后，是否再难以吸引其加入。
移动 App
我个人认为，现在市面上看到的各个移动电商APP都仅仅是其电脑端的改革版，并没有真正站在分析移动终端的特点，把握用户在移动使用上的心理来开发与电脑端运营模式不同的新型产品。
打个比方，付款结账是电商的一个关键环节，电脑端的电商公司，要么运用货到付款，要么花大力气构建在线付款系统。带着这样的思维进入移动端，人们常常围绕着怎样保证用户在手机上购物时支付的安全性想问题找方案，还有人开发出了类似电脑U盾的插卡模块，这就是典型的PC式思维。这样的设计，安全性是考虑到了，可实用性、便利性则几乎不存在。很难想象每个人出门，会特意带着一个或者一节插卡模块上地铁、挤公交，如果我们换一个角度思考问题，或许，手机本身实名挂靠，用户账号绑定或已经拥有预存话费，是否本身就不存在一个认证付款的环节？为什么不可能直接付款？甚至于可以是手机和信用卡合二为一的终端？
新兴企业
相比于那些在电脑端已经形成影响力的电商企业，对于移动零售的未来发展，我更看好全新的，从零开始浮出水面的原创企业。
原因很简单，企业在一个领域的成功，往往成为它进入下一个新领域的包袱。如果不是这样，何来亚马逊在网上超越沃尔玛，京东在网上超越国美。又凭什么断言，以电脑终端为主要承载体的电商公司，这些曾经的革命者，不会被新的革命者后来居上？
这其实意味着新兴创业公司的机会。今天走在创业路上的后来者，如果还是墨守成规的用 PC 来打天下，已经难以奏效，但借助手机营销，还是大有可为。尤其在微信使用如此普遍的场景下，H5 运用和公众号的传播，成为一种投入低，见效显著的工具。很值得一试的方法是：利用公众号作为新项目有效推广的主要途径，实现用户的初始认知和首次购买，同时开发和建立 APP，作为服务平台，这样一来，用户购买门槛低，再通过细水长流的服务维护，逐步把消费者做二次转移，完成在官网的立足。
投资评估
我通常从以下三个方面去评估一家电商企业的投资可能性：
第一个标准，企业的经营模式。
你的模式跟别人有什么不一样的地方？你是不是一个模式的创新者？或者是现有模式的一种改进，你的模式有什么和别人不一样的地方。如果说有，那么风险投资首先投的是模式的钱。
当一家投资公司认可你有模式创新，他的钱是投在对模式的认可和期许时，他对你的估值是更高的，因为他期待获得模式红利。这里说的模式，不一定是革命性的模式变革，很多时候是一种微创新，一种现有模式的延伸和发展。比如说社会化电商营销，它结合了社区、推广、顾客导购几个环节，这就是一个新的模式。
第二个标准，企业的运营效率。
如果是销售，你的单位销售成本是不是比别人低？如果是做游戏的，那么你的游戏产品开发能力是不是比别人强？不管什么行业，你的整体运营效率会不会比别人好？你的人均产出是不是比别人大？投资人希望通过你比竞争对手领先的运营效率达成更好的产出，这也是它投资回报的一个基础。
第三个标准，顾客留存率。
如果前面两者都不具备，那对于电子商务，我运用的第三个考评标准就是，你的顾客留存率是不是比别人好？是不是每年都在提升？原因很简单，在互联网时代，吸引顾客不再是一个可以免费获得的零成本流量。你获得顾客是要成本的。
那么如果说你运营效率不比别人好，模式也跟别人一样，没有什么新的创新，大家都拿100元钱的营销能够获得一位购买顾客，拿一万元钱，有100个用户的话，如果你的顾客留存率比别人强，你能够有本事让顾客来了以后，沉淀下来，在你这里发生长久的购买行为，从电商的角度，在这里购买，从娱乐的角度，愿意在这里玩游戏，从一个社交网的角度，愿意在这里找对象，愿意在这里婚恋，愿意在这里做他的社会化交往活动。那么你的顾客沉淀下来了。就顾客本身，你能够拥有更多忠诚的用户，更好的顾客回头率，本身就是公司价值的一个重要部分。
如果你的顾客忠诚度比别人做得好，你的顾客留存率比别人高，你在这方面具有超过对手的能力，你的顾客可以产生更大的商业价值，那么投资公司依然会有兴趣介入，进而找到其收益基础。如果你在上面三个环节都毫无建树，那就很难说服人家把资金打给你。
我今天站在一个投资人的角度，时常有人问我说，我怎么能够去更好地融资，我怎么获得更多的融资的机会？我怎么能够让这些风投更愿意去为我公司的发展做资本投入？
我觉得你先不要问风投经理，你先自己搞清楚我上面说到的那三个问题，哪怕在其中一个环节上做得比别人突出，那你和投资经理见面时，就会腰杆很硬地跟对方说，我这个公司，你如果不投，你们将来会后悔。
很多创业者在融资阶段有个误区，认为多找几家机会就大了，其实不尽然。绝大部分的投资经理们，他们的评估角度和方法可能不太一样，但是他心里面的评判标准大致是相同的。你永远要记住，投资者是逐利动物，追求的是投资的风险和回报比例。
他是今天给你100元，希望明年，三年以后，五年以后，你能够还给他300元。所以他要看到这份投入能够在将来有清楚的获利路径，而对于电商来说，不能动不动就拿中国市场红利、规模说事，那是重要前提，但市场红利并不只属于你一家拥有，人家要看到你有什么招数、能力，可以把这个市场红利转化为企业的成长和利润。
留存
一年前注册购买的老用户，有多大比例在一年以后仍然在你的网站购买，假设其购买金额（即用户年度消费）不变。
拿这个指标去衡量，大多数的电商网站都会让你吓一跳，30%左右，而且是持续的30%。
这个30%，意味着每年你要发展70%的新用户才能达到去年的销售，如果本年度的推广费用上涨三成，你就要花和去年一样的市场经费，才能维持去年的销售水平，电商年年都要销售翻番，自然就得投入更多的经费。
这个30%，还意味着你的用户留存率并没有因为公司内部的经营发展有所改善。换句话讲，每年70%的新客依旧漏掉，没有起色。
花钱的前提是挣钱
我曾经做过二十年线下零售，管理过数家世界五百强，中国五十强的大型零售企业，从来不敢有在电视、地铁里做大面积广告发布的奢望，为什么？付不起。
所以就试图寻找DM活页，印刷品邮寄这些低成本的方法。线下零售竞争最激烈的电器连锁，最多也就是敢在报纸上花点钱。很多电商公司一年几千万上亿元的广告投放，手笔之大，让我这个零售老兵吃惊不已。
广告投放本身无可厚非，没有用户零售企业一事无成，这在线上线下是相同的。问题在于你是否精心做过策划，还是为广告而广告，以及除了花钱，你有没有想过其他免费，或者省钱的市场推广方法。
电商创业者有不少是互联网营销背景出身。对于这个职业我充满敬意，这里也有不少很优秀的营销牛人，可是在你成为创业者时，请不要忘了，花钱的前提是挣钱。一家企业如果没有精打细算的挣钱计划，大手大脚的花钱恐怕会把公司带向不归路。